Petribu

 

A implantação de um novo sistema de gerenciamento, iniciado em 2010, está mudando a rotina de trabalho, melhorando processos, gerando resultados positivos e criando perspectivas promissoras para a Usina Petribu, de Lagoa de Itaenga, PE.

Esse trabalho – que não é tarefa das mais simples – tem exigido a quebra de paradigmas e a participação da equipe de gestores e funcionários dessa unidade sucroenergética. “É uma mudança de cultura”, afirma Daniela Petribu Ribeiro Oriá, presidente da Usina Petribu.

O novo sistema exige um total alinhamento das diferentes áreas da usina com as metas e estratégias da empresa. “Sem o envolvimento de todos, o sistema não funciona”, observa.

Segundo ela, o processo de implantação do novo modelo de gestão se deparou com diferentes tipos de reação: algumas pessoas não acreditaram, outras ficaram esperando para ver o que iria acontecer e diversos integrantes da equipe compraram logo a ideia.

“Antes de tudo foi necessário fazer o funcionário entender e acreditar que ele era capaz de aprimorar o processo e que poderia promover melhorias rápidas”, diz Arnaldo Dantas dos Santos Andrade, gerente de Organização & Métodos da Usina Petribu, que coordena o processo de implantação do sistema de gerenciamento nessa unidade pernambucana.

O modelo de gestão implantado é considerado um processo de evolução que acaba gerando uma seleção natural. Algumas pessoas tiveram inclusive dificuldades para se adaptar.

De acordo com ele, houve a criação de um ambiente de credibilidade e de trabalho em equipe para que o funcionário tivesse o entendimento e conhecimento do método que está sendo aplicado, o PDCA (do inglês: Plan – Do – Check – Act).

Esse ciclo de gestão tem o objetivo de controlar e melhorar processos e produtos de forma contínua por meio do planejamento, execução, checagem e ações corretivas. “O PDCA é um meio para se chegar a um bom resultado. Exige um impulso de endomarkerting e a estruturação de programas em nível operacional”, resume Arnaldo Andrade, que tem mais de dez anos de experiência com essa metodologia – cinco deles na usina de Lagoa de Itaenga.

O case de sucesso da Petribu foi apresentado inclusive no evento “Usinas de Alta Performance”, promovido pelo Pró-Usinas em novembro, no Recife, PE.

 

Processo inclui levantamento de indicadores específicos

“É um processo que não termina nunca”, afirma Daniela Petribu ao comentar a implantação e o desenvolvimento do novo sistema de gerenciamento da Usina Petribu. Existem fases diferentes para as diversas áreas – constata. “Na agrícola, o processo está mais maduro. Na área administrativa, estamos chegando aos objetivos que foram inicialmente definidos”, avalia.

A elaboração dos fluxos e a criação dos procedimentos são as medidas que estão sendo adotadas, atualmente, na indústria, que foi o último setor a ser trabalhado mais fortemente no processo de implantação do novo modelo de gestão. A meta é inclusive obter a certificação FSSC 22000 (Sistema de Gestão da Segurança de Alimentos) até o final do ano – informa a presidente da usina.

O foco inicial deste trabalho, de 2010 a 2013, esteve voltado ao setor agrícola, porque houve a identificação nessa área dos pontos mais críticos em relação ao custo – revela Arnaldo Andrade. “A partir de 2013, começamos a trabalhar mais intensamente a área administrativa para que se estabelecesse uma cultura de gerenciamento da rotina” – observa.

“Durante dois anos foi trabalhado sistematicamente o 5S no campo. Todos os ônibus tinham faixa desse programa.  Houve a realização de treinamentos, a criação de um mascote – o Zé Caninha – e a formação de uma equipe de qualidade no campo para a divulgação do 5S” – detalha o gerente de Organização & Métodos.

Uma das etapas para implantação do sistema, nas três áreas, foi o levantamento dos indicadores específicos, chamados também de itens de controle, que possibilitam a identificação e discussão dos principais problemas, causas e soluções para as demandas dos diversos departamentos da empresa.

Os itens de controle são monitorados nas reuniões dos diferentes comitês existentes na usina. “Nos comitês nível 3, os gerentes avaliam os seus indicadores com as suas equipes. Parte desses itens são debatidos nos comitês nível 2, que têm a participação de diretores e gerentes de diferentes áreas. As informações mais importantes ao negócio tornam-se temas das reuniões dos comitês nível 1, que são formados pela diretoria e a presidente”, afirma Arnaldo Andrade.

Do nível 1, fazem parte o Comitê de Gestão (CGE), o Comitê de Gestão Comercial (CGC) e o Comitê de Gestão Financeira (CGF).

O desenvolvimento do novo modelo de gestão, com a utilização da metodologia do PDCA, contou também com a implantação da governança corporativa na usina, que deu os primeiros passos em 2014, quando Daniela Petribu assumiu a presidência.

 

Novas atitudes e procedimentos fazem parte da mudança

“Estamos calibrando os sistemas de produção e os processos diversos para serem executados de um modo mais simples e com excelência operacional, seguindo um planejamento”, ressalta Arnaldo.

As reuniões, os alinhamentos, o planejamento, o orçamento têm evoluído bastante – constata. “O modelo mental de se chegar na causa, na raiz de um problema tem sido um grande desafio. O gestor não tem somente responsabilidade nesse sistema, começa a ter também autoridade sobre o processo dele. É quando se vê o resultado”, comenta.

A redução de números de acidentes e a eficiência da usina, que tem se mostrado muito boa, são algumas consequências desse sistema de gerenciamento – afirma.

Segundo a presidente da usina, Daniela Petribu, os resultados já começam a ser percebidos em diversas atitudes e procedimentos. A comunicação interna melhorou, há um maior comprometimento da equipe, as pessoas estão mais preocupadas com os processos e com a eliminação do desperdício – exemplifica.

O sistema de gerenciamento está simplificando bastante o trabalho. “ A gente consegue racionalizar a atividade, evitar o retrabalho”, observa.

A área de Recursos Humanos tem envolvimento total no processo de implantação do sistema de gestão da Petribu, tem fundamental importância para ponderar a linguagem e definir o ritmo para diferentes níveis: operacional, tático e estratégico – explica Arnaldo Andrade.

Recursos Humanos é estratégico na Petribu e está diretamente ligado à presidente da usina, Daniela Petribu, que participa semanalmente das reuniões do Comitê de RH da empresa, quando ocorre inclusive a definição de ações voltadas à gestão de pessoas, incluindo a capacitação profissional.

Entre os treinamentos, organizados por RH, inclui-se o programa “Escola de Líderes”, que é direcionado à liderança das áreas agrícola, industrial e administrativa, abordando temas, como gestão, transporte, e metodologia do PDCA.

 

Aquisição de conhecimento

Uma das ferramentas utilizadas no processo de gestão da Petribu é o Método da Cumbuca, desenvolvido pelo consultor Vicente Falconi. Essa técnica possibilita a aquisição de conhecimentos a partir da leitura e discussão de temas de livros sobre gestão. Para isto, são formados pequenos grupos de diferentes áreas. “Temos utilizado o ‘Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia’, do Falconi”, observa Arnaldo Andrade.

 

Fonte: Jornal Cana

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